Pourquoi est-ce si difficile de changer ?
La base du problème réside dans le fait que nous avons tous acquis des parties habitudes, et que nous les aimons : qu'elles aient été décidées volontairement ou contraintes, ce sont elles qui nous ont permis d'atteindre une zone de confort dans laquelle nous nous complaisons quotidiennement. Et c'est paradoxalement l'attachement à ces mêmes habitudes qui nous empêche de conserver une dynamique d'évolution permanente, pourtant indispensable si l'on souhaite rester dans cette fameuse zone de confort !
Le changement…
… est défini comme « une altération de la réalité dans laquelle évolue une personne ». D'où le fait que certains vivent la nouveauté comme une découverte, quand pour d'autres il est source d'angoisse.
De façon assez simpliste, on peut considérer que la pensée humaine fonctionne selon deux systèmes, l'un rapide et inconscient, l'autre lent et conscient : mais surtout paresseuse… mais c'est surtout la pensée rapide (liée au paléocortex) qui détermine nos actions et nos décisions bien plus que nous ne le pensons. Bref, pour dire les choses simplement, il est contraire à la nature humaine de réagir positivement aux changements parce qu'ils nous poussent hors de notre zone de confort.
Et pourtant, le changement est indispensable pour « rester dans le coup », d'autant que nous sommes désormais dans un monde d'immédiateté, et dont les frontières sont de plus en plus poreuses.
Vous pourrez objecter que le secteur de la santé ne devrait pas se sentir concerné par ces notions de "compétition commerciale", mais force est de constater que nous ne sommes déjà plus dans ce monde depuis longtemps : si nous ne savons pas individuellement ce qui fait que Speciale nous adopte, d'autres intervenants sauront certainement emmener la compétition à nos portes, que ce soit via le fait de nouvelles technologies (départements HealthTech des GAFAM) ou de nouvelles organisations professionnelles (regroupements de cliniques voulant entrer sur le "marché" de la médecine extra-hospitalière).
Il faut donc apprendre (ou réapprendre) à changer ! Et garder en tête que le changement régulier de nos organisations et de nos outils devra désormais faire partie intégrante de notre exercice, au même titre que le changement permanent de nos stratégies diagnostiques ou thérapeutiques.
Les freins au changement
Nous savons tous plus ou moins consciemment faire capoter un changement pourtant nécessaire, en recrutant des compétences insoupçonnées d'inertie ou de procrastination, en recherchant de nombreux avis complémentaires, en argumentant sur toutes les facettes du sujet jusqu'à épuisement. Dans des structures de groupe, certains cultivent des attitudes négatives, propagent des rumeurs, profèrent des menaces, voire parviennent au stade de révolte et de sabotage… ce qu'il faut savoir ou apprendre à gérer si l'on souhaite aller jusqu'au bout du processus.
Ces freins peuvent en particulier être en rapport avec des facteurs :
- individuels (éducation, personnalité, capacité d'adaptation…),
- liés à la nature même du changement (surcoût inutile, complexification organisationnelle…),
- liés à la stratégie du changement (absence de consultation, « guerre des chefs »…),
- liés aux acteurs du changement (personnalité extérieure, intérêts personnels, implication émotionnelle, caractéristiques personnelles éloignées (âge, formation, statut socio-économique…)),
- liés à des facteurs organisationnels et de groupes (organisation bureaucratique, routines, cohésion et solidarité…).
Enfin, il faut savoir qu'il y a une relation directe entre le périmètre impacté par le changement et le niveau de résistance qui s'y oppose : il est plus simple d'acquérir de nouvelles compétences pour changer des processus simples, que d'aller — comme pour notre profession — pêcher sur le terrain des valeurs, d'autant que nous ne sommes plus aussi certains de l'adéquation entre la perception que nous avons de notre rôle, et celle de la population générale.
Source : « Les facteurs de résistance au changement » — Christophe Poiffer